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? 劉亮

作為體制機制改革的“試驗田”，高新區體制機制需要適應新形勢下的發展要求，加快探索建立權責清晰、規范高效的現代開發區管理制度，為中國式現代化建設提供有力支撐。

《關于〈中共中央關于堅持和完善中國特色社會主義制度、推進國家治理體系和治理能力現代化若干重大問題的決定〉的說明》提出，“深刻把握我國發展要求和時代潮流，把制度建設和治理能力建設擺到更加突出的位置，繼續深化各領域各方面體制機制改革，推動各方面制度更加成熟更加定型，推進國家治理體系和治理能力現代化。”

作為體制機制改革的“試驗田”，高新區體制機制需要適應新形勢下的發展要求，加快探索建立權責清晰、規范高效的現代開發區管理制度，為中國式現代化提供有力支撐。

一、剝離社會事務管理職能的必要性

社會事務管理職能系指高新區對轄區居民社會福利、公共服務、社會治安等方面的管理服務工作，涵蓋教育、醫療、就業、社會保障等領域。剝離是指將此類職能移交給屬地政府或第三方組織承擔。剝離社會事務管理職能的必要性，主要體現在以下方面：

一是國家政策要求。近年來，國家發布了一系列關于開發區的高規格政策法規。2017年，國務院辦公廳出臺《關于促進開發區改革和創新發展的若干意見》，要求推行政企分開、政資分開；2019年、2020年，國務院分別發布政策法規，要求經開區、高新區探索管理運營體制機制創新；2023年，中辦、國辦印發《關于深化開發區管理制度改革推動開發區高質量發展的意見》，明確有條件的開發區要逐步剝離社會事務管理職能。

二是地方實踐探索。各省份紛紛出臺開發區體制機制改革政策。如，山東省出臺政策法規，明確管委會強化經濟管理職能，剝離社會管理職能至屬地政府，剝離開發運營職能至公司；安徽省在全省開發區推進“管委會+公司”改革，深化干部人事分配制度改革；河南省以開發區體制機制改革創新為核心，著力突破制約發展的體制機制障礙；湖南省要求加快管理體制創新，逐步剝離社會事務管理職能。

三是園區改革需要。開發區成立初期主要承擔經濟建設職能。但隨著園區擴張和城鎮化發展，管理職能全能化趨勢明顯，逐漸偏離主責主業，出現機構規模膨脹、政企不分、人員結構臃腫等問題。因此，推進高新區社會事務管理職能剝離已成為大勢所趨，需因地制宜推進改革，做到“順勢而上”。

二、湘潭高新區剝離社會事務管理職能的實踐

湘潭高新區成立于1992年，2009年升級為國家高新區。2023年，作為唯一的高新區納入湖南省開發區剝離社會事務管理職能改革試點。

湘潭高新區圍繞“瘦身強體、聚焦主業、輕裝上陣、提質增效”的改革目標，加快推動管理體制創新，目前已在湖南省率先完成改革試點任務。

一是回歸了經濟功能。按照“職能應剝盡剝，機構、人員應移應移”的原則，湘潭高新區將227項社會事務及代管的43個機構、460人全部移交屬地管理，聚焦產業培育、招商引資等主責主業。

二是精簡了機構人員。湘潭高新區推行大部門制、扁平化管理，內設機構由7個精簡到6個，事業單位由5個精簡到2個，核減領導職數15名，分流編外聘用制人員133人，構建起“大招商”“大產業”“大建設”“大科創”“大綜合”工作格局。

三是轉變了用人方式。湘潭高新區實行檔案封存、全員競聘、末位淘汰，人員由編制管理向崗位管理轉變。通過公開競聘，24人走上管理崗位，23人成為專業技術人員，4名正科級干部落聘，建立起“能者上、庸者下、平者讓”的選人用人導向。

四是推進了平臺轉型。湘潭高新區初步建立“管委會+公司”管理模式，組建國資平臺湘潭高新集團有限責任公司（高新集團），整合歸并為3家經營性實體子公司，清理分流人員40人，完成資產處置4.87億元，聚焦產業投資、資產資源運營等服務。

盡管湘潭高新區在構建“管委會+公司”管理模式上邁出穩健步伐，但仍面臨功能定位不清晰、平臺轉型不徹底、市場運營不充分、放權賦能不到位、人事制度不靈活、考評體系不完善等問題。

三、持續深化體制機制改革的方向和路徑

一是進一步理順職能關系，重塑內部管理架構。要厘清職能關系，嚴格落實“政企分開、管運分離”工作要求，管委會專注戰略研究、政策制定等行政管理職能；平臺公司專注于市場運作，強化協同與互補。要重塑管理架構，個性化設置內設機構，重新組建平臺公司，如撤銷招商局等行政單位，改設招商公司；厘清管委會以及事業單位與平臺公司的結算關系等。要拓展“管委會+”，探索推行“管委會+基金”“管委會+產業平臺”“管委會+專業園區”等發展模式，為高新區高質量發展注入新活力。

二是進一步深化平臺轉型，做大做強現代化企業。要推動定位重構，加快實現從“管企業”到“管資本”的轉變，剝離政府融資平臺屬性，賦予自主經營權，更加注重實體化運行、市場化運作、企業化運營。要推動業務更新，圍繞“產、城、人”3個核心要素推動業務更新，重點發展產業投資、服務配套、資產運營等能帶來穩定收入的“現金牛”業務上來，培育公司主打的“明星業務”，平穩處置帶有歷史遺留問題的“瘦狗業務”。要建立現代化企業制度，健全法人治理結構，對標現代化企業要求，建起職責明晰的責任分工體系。

三是進一步突出市場運營，創新多元開發模式。要提升產業投資能力，學習借鑒合肥“以投帶引”模式，加快組建自有的產業引導基金，發展資本招商，逐漸形成“引進團隊—國資引領—項目落地—股權退出—循環發展”的資本循環型政府招商引資模式。要提升金融服務能力，積極與銀行、信托、證券公司、保險公司等金融機構建立緊密的業務合作關系，圍繞園區產業和企業創新商業模式，打造適合的金融產品，吸引優秀金融機構為園區提供更多支持。要提升資產管理能力，做好資產盤活頂層設計，按照資產不同類別，采用不同的盤活方式。比如，積極探索不動產投資信托基金（REITs）。

四是進一步強化放權賦能，打造要素保障體系。要強化行政賦權，著力深化“放管服”改革，加大對涉及發展規劃、重大項目建設、產業招商等產業發展事項行政審批放權力度，深化“互聯網+政務服務”體系建設，提高園區行政審批效率。要強化統籌聯動，賦予高新區統籌調度和督辦的權力，對需多部門協同解決的綜合性事項的定期組織協商調度，賦予園區對市直部門、屬地政府履行職責的逆向考核權，倒逼各有關部門提升園區服務能力。要強化財稅保障，優化和完善湘潭市本級與湘潭高新區財力分享機制，建立“投入”與“產出”相對應的分配體制，對新增稅收實行稅收收入增量獎勵。

五是進一步破除身份障礙，優化選人用人機制。按照人員身份“近期封存，遠期取消”的原則，漸進式推進人事管理體制改革。推行員額管理，打破原有的人員身份限制，實行崗位管理，推行全員聘用、崗位聘任，編制內人員檔案封存，采取“雙軌運行”，即保留原檔案身份、原編制、原職級，并按正常干部選任規定進行符合條件的晉升，最大限度提高干部職工積極性和主觀能動性。探索取消編制。堅持“去行政化”導向，探索管委會實行公司化管理，取消人員編制，一律采取聘用制。拓寬人才引進方式，打破體制內選任的思維定式，探索采用獵頭招聘、專家禮聘等市場化方式，將高素質人才匯聚園區，充分激發隊伍干事創業活力。

六是進一步完善考評體系，激發干事創業活力。要規范考核體系，引入KPI（關鍵績效指標）考核方法，全面對標湖南省“五好”園區評價體系，突出“人均稅收”“畝均稅收”等考核指標，實施全員關鍵績效考核，實現考核由“主觀評價”向“量化考評”轉變。要改革薪酬體系，實行總額控制的基礎上，授予園區薪酬靈活分配權，將績效分為基礎性績效和獎勵性績效，并擴大獎勵性績效所占比例及額度。要強化結果運用，強化考核約束力，引入強制分布，將考核結果作為績效工資兌現的主要依據，并與“薪酬調整、職級調整、崗位調整、評優評先、人員淘汰”等掛鉤，真正建立起職務“能上能下”、員工“能進能出”、工資“能升能降”的運行機制。

（作者單位：湘潭高新區管委會）